Seules les associations répondant aux conditions de l’article 200 sont habilitées à délivrer des reçus fiscaux. La délivrance aux donateurs, par les associations, de reçus irréguliers est sanctionnée par l’amende prévue à l’article 1768 quater du CGI, soit une amende de 25% des montants ayant donné lieu à délivrance des certificats.

Avant de délivrer des reçus fiscaux, il est donc essentiel pour les dirigeants de s’assurer que l’association est bien habilitée à la faire. Pour obtenir cette indispensable certitude, il est possible d’interroger préalablement l’administration fiscale.

On écrit donc au correspondant départemental (liste ici) en LR + AR. Le modèle du courrier est donné en annexe de l’instruction fiscale 13-L-05-04 du 19 octobre 2004.

L’administration dispose de 6 mois pour répondre et donner un avis qui l’engage. A défaut de réponse dans le délai imparti, l’association est réputée remplir les conditions de délivrance des reçus.

PS : Le reçu délivré par l’association doit être conforme au modèle de l’administration.

L’association non déclarée prend la forme d’un contrat entre les membres. Les juges la qualifient d’association de fait. Une association de fait peut percevoir des cotisations, mais elle ne peut recevoir de subventions publiques.
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Sur un plan juridique, l’association non déclarée fonctionne comme une société de fait, sans personnalité morale distincte de celle de ses membres. Il s’agit donc d’une situation à proscrire dès que les activités de l’association ne sont plus strictement privées.

Dans la pratique, il est très difficile (même si ce n’est pas impossible) de prévoir une association sans assemblée générale. Il s’agit d’un mécanisme essentiel de l’association loi 1901, qui détermine également le statut juridique des dirigeants associatifs.
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En principe, l’assemblée générale est réputée être l’organe souverain de l’association : c’est elle qui dispose des principaux pouvoirs, notamment celui de nommer et révoquer les dirigeants. Sur un plan juridique, il faut rappeler que les dirigeants sont les mandataires de la structure sociale. Depuis plus d’un siècle, la jurisprudence est unanime : l’assemblée générale mandate les dirigeants pour conduire les affaires de l’association et la représenter.

Le statut de mandataire des dirigeants associatifs

Le dirigeant bénévole est un mandataire désigné pour conduire les affaires de l’association au quotidien. Son mandat est régi par le Code civil. Or, justement, l’une des obligations du mandataire est de rendre compte au mandant de sa gestion. c’est ce que font les dirigeants associatifs en présentant à l’AG leurs rapports, qui font l’objet d’un vote de quitus.

Lorsque ce schéma est respecté -ne serait-ce que formellement-, le statut de mandataire bénévole est plutôt sécurisant pour les membres du bureau : sous réserve de respecter scrupuleusement l’objet associatif, le dirigeant bénévole dégage sa responsabilité personnelle (pour l’essentiel) en rendant compte régulièrement de sa gestion et en obtenant quitus de la part de son mandataire. C’est finalement très simple et plutôt confortable (on se demande pourquoi on en fait tout un foin…).

En revanche, lorsque l’association ne réunit pas ses adhérents, la situation juridique des dirigeants peut devenir rapidement inconfortable. Qu’ils débordent un tant soit peu de l’objet associatif et on leur reprochera d’avoir agi pour leur compte, non plus comme mandataires de l’association.

La requalification en société de fait, sanction de la confiscation des pouvoirs

Lorsque les statuts prévoient une AG mais que les dirigeants ne se prêtent plus au rendez-vous annuel avec la collectivité associative, ils confisquent le pouvoir au sein de la structure ; ils se comportent en maîtres de l’association. Évidemment, cela modifie le régime de leur responsabilité ; la théorie du mandat n’est plus applicable et cela ouvre la porte à une requalification de la structure. L’association 1901 ne fonctionnant pas conformément à ses statuts, les juges sont en droit de considérer qu’il s’agit plutôt d’une société de fait entre les dirigeants. Cela entraîne un risque de mise en jeu de la responsabilité personnelle, y compris financière, des dirigeants élus et des cadres salariés.

Pour toutes ces raisons, la tenue de l’assemblée générale annuelle doit être vue dans une association 1901 comme relevant de la plus impérieuse nécessité. Il n’est donc pas de plus grave dérive institutionnelle que lorsque les dirigeants ne rendent plus de comptes, organisent l’opacité de leur fonctionnement et confisquent le projet associatif en privant les membres de tout droit de regard et de contrôle.

Pour nos modèles de statuts prêts à l’emploi, nous n’avons pas voulu vous faire prendre de risques. S’il est techniquement possible de se passer d’assemblée générale et d’organiser de manière non démocratique l’exercice du pouvoir, nous n’avons pas voulu emprunter cette voie qui demande une certaine expertise juridique pour la rédaction des statuts.

Deux manières de fonctionner en AG conformes à la loi de 1901

Dans nos modèles de statuts prêts à l’emploi, nous vous proposons deux manières de faire fonctionner l’assemblée générale, le mode citoyen et le mode collégial, qui vous permettent d’organiser la gouvernance de votre association sans prendre de risques avec les grands principes de la loi de 1901.

Dans le modèle citoyen -qui correspond peu ou prou aux statuts de préfecture-, l’assemblée générale est souveraine pour nommer et révoquer les dirigeants ; elle fonctionne sur un modèle démocratique et républicain, chaque membre disposant d’un droit de vote à l’assemblée générale.

Le modèle collégial consiste à organiser l’assemblée en différents groupes qui devront composer pour choisir leurs dirigeants et faire fonctionner la structure. L’association collégiale connaît un fonctionnement plus subtil, cherchant à ménager des équilibres entre les parties prenantes, au-delà de leur représentation numérique.

On peut prévoir à l’avance dans les statuts les principes de fonctionnement de l’AG et renvoyer au règlement intérieur pour les détails.

Le RI au service des dirigeants bénévoles

Principales dispositions du RI

Lorsque l’association démarre et tout au long de son existence, les dirigents sont tenus de gérer les finances en bon pères de famille. Cela entraine pour eux quelques obligations. Rassurez-vous : rien de bien compliqué, surtout du bon sens….{+}

Etablissez et respectez votre budget

Que votre budget pèse quelques centaines d’euros ou des dizaines de milliers, c’est le moment d’adopter une taille de guêpe. Identifiez les postes de dépenses qui vont peser sur votre structure, mobilisez les bénévoles responsables des achats de l’association. Vous n’avez pas d’idée de ce qui est nécessaire pour fonctionner : adoptez la technique du budget base zéro qui consiste à partir « de zéro » pour se demander quelles dépenses sont réellement indispensables au fonctionnement de votre association.

Privilégiez la flexibilité

En période de lancement, la gestion prudente exige de réduire les charges fixes ou -au moins- d’éviter de les augmenter. Tant que l’horizon financier de votre association n’est pas dégagé, décalez dans le temps toutes les décisions qui auraient pour conséquences d’augmenter les charges fixes de la structure : embauche en CDI, nouveaux abonnements, crédits bancaires, etc…

Si vous n’avez pas le choix (mais vous l’avez certainement), privilégiez des durées courtes pour vos engagements.

Affichez clairement la couleur auprès de vos partenaires

A ce moment précis, vous devez pouvoir compter sur vos partenaires, amis, familles, proches qui se sont engagés à “donner un coup de main”. C’est le moment où jamais pour mobiliser les énergies et/ou les soutiens financiers de vos membres. Alors soyez direct et ne tournez pas autour du pot ; vous gagnerez en effiacité et en confiance de la part de vos interlocuteurs. Un coup de fil, une visite improvisée, faites-vous voir et dans la conversation, essayez de « calibrer » les projets de vos parties prenantes (futurs bénévoles, donateurs, partenaires institutionnels), leurs appréhensions, dans quelle mesure la crise peut impacter leur politique à votre égard.

Jouez « collectif et solidaire »

A propos des finances de votre association, deux attitudes s’offrent à vous : le repli sur soi ou, au contraire, la transparence. Parce qu’elle réunit un groupe de personnes partageant des valeurs ou des intérêts communs, l’association est le lieu privilégié pour parler différemment de l’argent et instaurer de nouvelles solidarités. Réfléchissez donc à la politique tarifaire de l’association : n’est-ce pas le moment de travailler à un système de quotient familial ou à une modulation tarifaire en fonction de la situation personnelle ? N’existe-t-il pas certains avantages dont l’association pourrait faire bénéficier ses membres (dans le respect des statuts, évidemment) ? Les publics touchés par l’association ne peuvent-ils pas être élargis à des catégories fragilisées par la crise ? Les activités associatives ne peuvent-elles inclure une nouvelle dimension de solidarité avec les personnes, adhérentes ou pas ?

Identifier votre réseau

Dans de nombreux secteurs déjà touchés par la raréfaction des financements publics, un mouvement de restructuration est à l’oeuvre. Les associations se regroupent, fusionnent, mettent en commun moyens et/ou activités. C’est d’autant plus nécessaire que votre activité est peut-être encore fragile.

Vous-aussi, imaginez des alliances et identifiez les soutiens dont vous pouvez bénéficier. Renseignez-vous à propos du paysage associatif de votre région, découvrez les structures qui ont des activités identiques aux vôtres et allez à la rencontre des dirigeants de structure voisines par affinités ou proximité géographique.

Faire face à l’inconnu …

Si vous vous lancez vraiment dans l’inconnu, il est indispensable d’adopter une extrême prudence en matière de finances. Fonctionnez toujours sur la base d’ un scénario-catastrophe et n’anticipez aucune recette, à moins qu’elle ne soit absolument certaine dans son prinicpe et son montant.

Capitaliser sur la dynamique bénévole des premiers temps

En période de lancement de projet, le principal danger, c’est l’inactivité qui décourage les initiatives et démotive les personnes. Faites en sorte dans votre association de ne pas vous épuiser en discussion mais aussi de consacrer les bénévoles à l’accomplissement de taches concrètes et matérielles. Une fois les mesures prises pour sécuriser le fonctionnement financier, attachez-vous à installer le mode de fonctionnement qui a fait le succès de votre association : « dans la joie et la bonne humeur ».

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Fonctionner sans échange d’argent

C’est le modèle le plus pur d’association mécénale (voir plus bas) où les bénévoles procurent l’unique et suffisante ressources des activités associatives.
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Imaginez une association où quelques bénévoles accompagnent des demandeurs d’emploi dans les locaux prêtés par la mairie. L’objet et les activités consistent à procurer un accompagnement pédagogique à des chômeurs “longue durée” ; elle n’a besoin d’argent, ni d’organiser des flux financiers ; juste des gens compétent qui consacrent un peu de leur temps.

Si la situation s’y prête, rien n’empêche de fonctionner sans argent. De nombreuses activités collectives n’entrainent pas ou peu de frais. On peut également imaginer que les menues dépenses entrainés par les activités soient financés par les bénévoles qui renoncent ensuite à leur remboursement. On évitera ainsi l’ouverture d’un compte bancaire. Par contre, il sera intéressant de tenir malgré tout une comptabilité documentant les apports des bénévoles.

En revanche, dès que les activités associatives entraînent des flux financiers (à destination ou en provenance de l’association), il faut réfléchir à son modèle économique. Si l’association expose des dépenses pour fonctionner, elle doit pouvoir les couvrir avec les recettes.

Selon le modèle économique de votre association, vous devrez être en mesure d’équilibrer le budget, année après année.

Si votre association est amenée à se procurer des recettes (pour couvrir ses dépenses), il existe trois positionnements possibles pour votre association.

L’entreprise associative

Que vous organisez des séances, des cours, des évènements artistiques ou culturels, que vous vous rendiez éventuellement au domicile des personnes (soutien scolaire, aide à domicile), votre association peut demander aux usagers de participer financièrement aux coûts du service rendu.Votre association rend des services à des personnes solvables. Vous disposez d’un public plus ou moins large de personnes, des “clients” de l’association ou usagers qui participent aux activités de l’association contre une adhésion ou le versement d’une somme forfaitaire.

Lorsqu’elles s’adressent largement à un public d’usagers qui bénéficie des services rendus par la structure, les usagers/simples adhérents sont souvent les premières parties prenantes de l’association, au moins sur le plan numérique, et même s’ils ont un comportement de “pure consommation”.

Selon vos activités, vous vous retrouverez peut-être en concurrence avec des entreprises du secteur marchand. Si les volumes deviennent importants, il y a fort à parier que vous supportiez des obligations fiscales. Si vous développez ces activités pour financer une cause généreuse, il faudra respecter certaines conditions pour prétendre à des exonérations fiscales.

L’association mandataire des pouvoirs publics

De nombreuses associations interviennent dans la vie quotidienne comme auxiliaire des pouvoirs publics, portant des missions d’intérêt général, voire de véritables services publics. Il s’agit de structures importantes, disposant de salariés, d’un budget de fonctionnement élevé. Souvent ces associations ne se rémunèrent pas auprès des usagers, le service étant rendu gratuitement.

200 à 300.000 associations en France perçoivent des subventions publiques. Même s’ils ne couvrent que très rarement la totalité du budget, les fonds publics sont pour de nombreuses associations partenaires des pouvoirs publics la principale source de revenus. De nombreuses associations sont partenaires des pouvoirs publics, soit qu’elles portent des équipements d’intérêt général (éducation, santé, médico-social, équipements sportifs et culturels), soit qu’elles conduisent des missions de service public (loisirs et éducation, justice, famille, accès aux droits, logement, animation socioculturelle).

Les petites associations et les associations de création récente n’accèdent pas aux subventions d’Etat, ou de manière très marginale. Sauf exception, vous n’envisagerez pas ce modèle pour lancer votre projet.

En revanche, le projet associatif peut parvenir à s’ancrer dans son territoire et interpeller la communauté dans laquelle il s’insère. Lorsque la petite association de membres voit son rayonnement augmenter, sa présence dans le territoire finit par relever de l’intérêt général local. Les collectivités locales constituent bien la première source de recettes publiques des associations. D’autres associations se réclament de ce même intérêt général pour faire appel à la générosité du public et bénéficient à ce titre d’avantages fiscaux, financés par le budget de l’Etat.

Lorsque l’association bénéficie d’un régime exorbitant ou qu’elle porte une mission d’intérêt général, la collectivité au sens large doit bien être comptée au nombre des parties prenantes du projet associatif.

L’association “mécénale”

Caractéristique des grandes associations faisant appel à la générosité du public, ce modèle repose sur la collecte de dons financiers, plus rarement en nature, auprès du public pour financer des chantiers au service de la cause associative. On le retrouve aussi dans les petites associations de solidarité. Il s’agit d’associations philanthropiques de proximité, distribuant des secours sur une base locale, mais aussi des nombreuses micro-ONG qui portent des projets de solidarité internationale.

L’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations.

Identifier vos partenaires

L’association est donc une affaire collective, une histoire de groupe, même si quelques fois la fondation de la structure est à l’initiative d’une seule personne *.
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Quand bien même votre association n’aurait pour seul objet que d’abriter les séances de tai-chi que vous organisez avec quelques ami(e)s, vous devez réfléchir à la dimension collective de votre projet. Si vous n’en trouvez aucune, c’est certainement que la forme associative n’est pas adaptée à ce que vous comptez faire.

Votre premier partenaire et s’il ne doit y en avoir qu’un seul..

D’un strict point de vue juridique, l’association est un contrat : celq suppose qu”il y ait au moins deux fondateurs. En droit français, il faut être deux pour contracter. A la création donc, deux fondateurs au minimum doivent signer les statuts.Par la suite, ils pourront être rejoints par les nouveaux adhérents. Pour cette raison, les statuts indiquent souvent qu’une association est fondée entre les soussignés (les fondateurs) et “toutes les personnes adhérant aux présents statuts” (mais cette clause n’est pas indispensable à mon sens). L’association peut également continuer à ne fonctionner qu’avec ces deux personnes, ses fondateurs.

Rien n’interdit aux deux fondateurs d’être mari et femme, pacsé ou membres de la même famille, sous réserve que chacun ait la capacité juridique de devenir membre d’une association.

Les deux fondateurs doivent-ils occuper des fonctions dirigeantes ?

A la lumière de la loi de 1901 et ses décrets d’application, je dirai que cela n’a rien d’obligatoire. Les textes fondateurs ne font état que du Président comme dirigeant. Donc une association pourrait à mon avis valablement fonctionner avec comme seul dirigeant un Président (ou tout autre appellation), dès lors que les statuts n’en disposeraient pas autrement.

Dans la pratique toutefois, la réponse est différente.

L’immense majorité des associations loi de 1901 fonctionnent sur le modèle de préfecture  qui prévoit la triade habituelle : Président, Trésorier et Secrétaire. L’usage de répartir les fonctions-clé de l’association sur deux ou trois personnes différentes est plus qu’une vieille habitude : c’est un moyen élémentaire de bonne gouvernance.

Préfectures, dispensateurs de subventions, autorités d’agrément ou de tutelle seront rassurés par la présence statutaire d’au moins deux dirigeants, l’un en charge de la fonction opérationnelle et de la représentation de l’association, l’autre en charge des finances. Cela conduit à prévoir au moins un Président et un Trésorier. Toute autre configuration risquerait d’attirer leur suspicion.

Evidemment, en Alsace-Moselle, le droit local conduit à une réponse toute autre. L’association régie par la loi de 1908 doit compter au minimum 7 fondateurs et le nombre de ses membres ne doit pas descendre en dessous de 3 au cours de la vie associative, sinon elle risquerait la dissolution.

Quelle que soit la solution choisie, il faudra s’assurer qu’elle est formulée sans ambiguïté dans les statuts.

Les autres partenaires du projet associatif

Dans le jargon associatif, on parle de “parties prenantes” ; ce sont les partenaires du projet associatif.

Ce sont les personnes, individus ou groupes constitués, qui vont être en relation, à un titre ou à un autre, avec votre association, peu importe à ce stade qu’elles soient formellement membres de la structure.

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Pour que votre projet associatif se concrétise et perdure, il faut que votre association apporte quelque chose aux parties prenantes : c’est la notion d’utilité collective.

Selon vos ambitions, la taille de votre structure et le rayonnement que vous parviendrez à lui donner, cette utilité collective sera plus ou moins importante. Elle pourra éventuellement faire l’objet d’une reconnaissance de la part des pouvoirs publics, sous la forme d’un agrément, d’un avantage fiscal conféré à ceux qui vous soutiennent ou d’une subvention.

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On comprend bien qu’il existe un lien étroit entre l’objet de l’association, son rayonnement et ses partenaires.

Vos premiers partenaires sont ceux qui acceptent de vous suivre dans cette idée de monter une association. C’est certainement avec eux que vous allez composer le bureau ou l’organe dirigeant s’il porte un autre nom. Ce(s) proche(s) signeront avec vous les statuts.

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Ensuite, une fois les statuts déposés, votre association s’adressera à un public, plus ou moins large, selon son objet. Il vous faut déterminer le statut juridique de ce public. Les gens vont-ils adhérer à l’association pour participer à ses activités ou bénéficier de ses services ou bien préférez-vous les considérer comme de simples usagers ?

La question est d’importance, car elle détermine largement le fonctionnement institutionnel de votre association et la nature juridique de la relation avec le public de votre association.

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Quelles soient petites ou grandes, les associations s’adressent souvent à un public d’usagers qui bénéficie des services rendus par la structure. Des petites associations de pratique au secteur médico-social, l’activité de ces structure relève la plupart du temps des services rendus à la personne. Les usagers/simples adhérents sont souvent les premières parties prenantes de l’association, au moins sur le plan numérique, et même s’ils ont un comportement de “pure consommation”.

Le public rencontré par l’association varie suivant son modèle et son rayonnement. Les associations gestionnaires reçoivent des publics particuliers (élèves mineurs, handicapés, malades, délinquant, etc) dont le statut est réglementé. La rémunération du service rendu à l’usager est prise en charge directement par les pouvoirs publics, tandis que les associations de proximité se financent directement auprès des adhérents/usagers, par les cotisations et le prix des services rendus.

Les membres actifs et les salariés de l’association, les dirigeants bénévoles

Que les ressources humaines soient bénévoles ou salariées, l’association est portée par un noyau de personnes qui incarnent le projet associatif au quotidien. Qu’il s’agisse de produire ou de diriger, bénévoles et salariés sont source de toute la valeur ajoutée qui est procurée aux usagers : leur place dans l’association doit donc être définie avec soin. ils constituent certainement la seconde partie prenante..
La collectivité

Le projet associatif peut parvenir à s’ancrer dans son territoire et interpeller la communauté dans laquelle il s’insère. Lorsque la petite association de membres voit son rayonnement augmenter, sa présence dans le territoire finit par relever de l’intérêt général local. Les collectivités locales constituent bien la première source de recettes publiques des associations. D’autres associations se réclament de ce même intérêt général pour faire appel à la générosité du public et bénéficient à ce titre d’avantages fiscaux, financés par le budget de l’Etat.

Lorsque l’association bénéficie d’un régime exorbitant ou qu’elle porte une mission d’intérêt général, la collectivité au sens large doit bien être comptée au nombre des parties prenantes du projet associatif.
L’Etat et les pouvoirs publics

De nombreuses associations sont partenaires des pouvoirs publics, soit qu’elles portent des équipements d’intérêt général (éducation, santé, médico-social, équipements sportifs et culturels), soit qu’elles conduisent des missions de service public (loisirs et éducation, justice, famille, accès aux droits, logement, animation socioculturelle).

Dans un cas sur deux environ, l’Etat et les pouvoirs publics sont partie prenantes au projet associatif parce que l’association participe aux politiques publiques.  L’utilité sociale est appréciée au travers des publics visés (populations fragiles ou dignes d’intérêt, action sociale), du produit de l’association (nature de l’activité ou du produit proposé) et des prix pratiqués (tarifs homologués, accessibilité au plus grands nombre).